Lors du dernier Forum \u00e9conomique de Davos, Manpower \u00e0 annoncer \u00ab\u00a0l\u2019\u00e8re de l\u2019humain\u00a0\u00bb c\u2019est-\u00e0-dire que ce n\u2019est plus le capital de l\u2019entreprise qui forme le moteur de la croissance et de la performance mais le talent individuel. Donc apr\u00e8s l\u2019\u00e8re industrielle, l\u2019\u00e8re spatiale et l\u2019\u00e8re de l\u2019information, nous sommes d\u00e9sormais \u00e0 l\u2019\u00e8re de l\u2019humain. Le progr\u00e8s n\u2019est possible qu\u2019en comptant sur les bons talents, au bon endroit et au bon moment. Trouver les bons talents sera d\u00e9sormais plus important que trouver du financement. Manpower appelle cela \u00ab\u00a0passer du capitalisme au talentisme\u00a0\u00bb. Ce n\u2019est plus l\u2019entreprise, mais le collaborateur ou collaboratrice talentueuses qui d\u00e9termine o\u00f9, quand et comment travailler.<\/p>\n
On sait que les femmes risquent 3 fois plus que les hommes de partir de leur entreprise ou de leur fonction (opt out) quand les \u00e9l\u00e9ments de pression de responsabilit\u00e9 s\u2019accumulent\u00a0: longues heures, voyages, disponibilit\u00e9 constante, responsabilit\u00e9 pour le b\u00e9n\u00e9fice et les pertes, charge de travail impr\u00e9visible, nombre de personnes \u00e0 g\u00e9rer, etc. Ces pertes pour l\u2019entreprise arrivent juste au moment o\u00f9 les managers commencent \u00e0 avoir des responsabilit\u00e9s de direction (environ 40 ans). Une perte de talents \u00e0 ce stade-l\u00e0 est d\u00e9vastatrice pour l\u2019entreprise.<\/p>\n
La soci\u00e9t\u00e9 de conseil Bain&Company a publi\u00e9 une \u00e9tude fin 2010 \u00e9tudiant l\u2019impact des mesures de flexibilit\u00e9 dans les horaires et les carri\u00e8res au niveau des femmes et des hommes cadres.<\/p>\n
Leurs d\u00e9couvertes allaient essentiellement dans deux sens\u00a0:<\/p>\n
Pourtant quand on compare les chiffres des managers int\u00e9ress\u00e9s \u00e0 la flexibilit\u00e9 et ceux qui utilisent les programmes mis \u00e0 leur disposition, on constate que 46 % de femmes les utilisent contre 78% int\u00e9ress\u00e9es et 25% d\u2019hommes contre 46% int\u00e9ress\u00e9s.<\/p>\n
Plusieurs raisons expliquent cela \u2026 surtout la perception que demander de la flexibilit\u00e9 envoie un signal tr\u00e8s n\u00e9gatif aux \u00e9chelons sup\u00e9rieurs avec le risque de ne plus \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme ambitieux et haut potentiel.
\nLes limites de disponibilit\u00e9 sont aussi plus difficiles \u00e0 fixer quand dans un mod\u00e8le de pr\u00e9sence au bureau entre 9h et 17h.<\/p>\n
Certaines entreprises ont d\u00e9velopp\u00e9 d\u2019autres types de mod\u00e8les de carri\u00e8re \u2026 Deloitte a lanc\u00e9 en France et aux Pays-Bas le \u00ab\u00a0Mass Career Customization\u00a0\u00bb. Le principe est que d\u00e9sormais toute carri\u00e8re est changeante et non plus lin\u00e9aire (\u00ab\u00a0from corporate ladder to corporate lattice\u00a0\u00bb). En accord avec sa direction, chaque employ\u00e9 de peut d\u00e9sormais intervenir chaque ann\u00e9e sur sa vitesse de carri\u00e8re dans 4 domaines\u00a0: le rythme, la fonction, la charge de travail, et l\u2019horaire\/lieu de travail. Les exp\u00e9riences pilotes ont eu beaucoup de succ\u00e8s et rencontr\u00e9 la satisfaction des utilisateurs en leur redonnant le pouvoir sur un r\u00e9am\u00e9nagement constant de leur carri\u00e8re, fonction et vie familiale. C\u2019est d\u2019autant plus important que le mod\u00e8le de l\u2019homme qui fait carri\u00e8re quoi qu\u2019il arrive et de son \u00e9pouse qui le soutient en g\u00e9rant toute la vie familiale tend \u00e0 dispara\u00eetre. Aujourd\u2019hui aux Etats Unis par exemple, 87% des couples travaillent tous les deux\u00a0!<\/p>\n
La flexibilit\u00e9 est un atout essentiel pour garder les talents dans l\u2019entreprise\u00a0!<\/p>\n