Lors du dernier Forum économique de Davos, Manpower à annoncer « l’ère de l’humain » c’est-à-dire que ce n’est plus le capital de l’entreprise qui forme le moteur de la croissance et de la performance mais le talent individuel. Donc après l’ère industrielle, l’ère spatiale et l’ère de l’information, nous sommes désormais à l’ère de l’humain. Le progrès n’est possible qu’en comptant sur les bons talents, au bon endroit et au bon moment. Trouver les bons talents sera désormais plus important que trouver du financement. Manpower appelle cela « passer du capitalisme au talentisme ». Ce n’est plus l’entreprise, mais le collaborateur ou collaboratrice talentueuses qui détermine où, quand et comment travailler.

On sait que les femmes risquent 3 fois plus que les hommes de partir de leur entreprise ou de leur fonction (opt out) quand les éléments de pression de responsabilité s’accumulent : longues heures, voyages, disponibilité constante, responsabilité pour le bénéfice et les pertes, charge de travail imprévisible, nombre de personnes à gérer, etc. Ces pertes pour l’entreprise arrivent juste au moment où les managers commencent à avoir des responsabilités de direction (environ 40 ans). Une perte de talents à ce stade-là est dévastatrice pour l’entreprise.

La société de conseil Bain&Company a publié une étude fin 2010 étudiant l’impact des mesures de flexibilité dans les horaires et les carrières au niveau des femmes et des hommes cadres.

Leurs découvertes allaient essentiellement dans deux sens :

• Pour que ces programmes de flexibilité soient efficaces, il faut qu’ils soient personnalisés pour correspondre aux vrais besoins de chaque personne
• Ensuite il faut convaincre que l’utilisation de la flexibilité ne va pas pénaliser la carrière de celle ou de celui qui va l’utiliser. Bref il faut que plusieurs dirigeants de l’entreprises, hommes et femmes, montrent le bon exemple en utilisant cette modalité de travail

Dès le moment où ces deux principes de base sont respectés, les résultats sont très efficaces aussi bien dans la rétention des meilleurs employés que dans leur satisfaction et loyauté : 25% d’augmentation de la rétention des hommes mais 40% dans la rétention des femmes.
On sait que ces facteurs de satisfaction sont de plus en plus importants dans les jeunes générations. Donc c’est une nécessité de plus en plus urgente.

Pourtant quand on compare les chiffres des managers intéressés à la flexibilité et ceux qui utilisent les programmes mis à leur disposition, on constate que 46 % de femmes les utilisent contre 78% intéressées et 25% d’hommes contre 46% intéressés.
Plusieurs raisons expliquent cela … surtout la perception que demander de la flexibilité envoie un signal très négatif aux échelons supérieurs avec le risque de ne plus être considéré comme ambitieux et haut potentiel.

Les limites de disponibilité sont aussi plus difficiles à fixer quand dans un modèle de présence au bureau entre 9h et 17h.

Certaines entreprises ont développé d’autres types de modèles de carrière … Deloitte a lancé en France et aux Pays-Bas le « Mass Career Customization ». Le principe est que désormais toute carrière est changeante et non plus linéaire (« from corporate ladder to corporate lattice »). En accord avec sa direction, chaque employé de peut désormais intervenir chaque année sur sa vitesse de carrière dans 4 domaines : le rythme, la fonction, la charge de travail, et l’horaire/lieu de travail. Les expériences pilotes ont eu beaucoup de succès et rencontré la satisfaction des utilisateurs en leur redonnant le pouvoir sur un réaménagement constant de leur carrière, fonction et vie familiale. C’est d’autant plus important que le modèle de l’homme qui fait carrière quoi qu’il arrive et de son épouse qui le soutient en gérant toute la vie familiale tend à disparaître.

Aujourd’hui aux Etats Unis par exemple, 87% des couples travaillent tous les deux !

La flexibilité est un atout essentiel pour garder les talents dans l’entreprise !